在错综复杂的用人纠葛中，每个人都可能遇到施加于你的用人权术。
有些*诈诡计的领导者，运用用人权术，就像高明的魔术师变“魔术”
一样得心应手，又像狡猾的狐狸玩“智力游戏”一样驾轻就熟。面对
这个复杂的世界，我们的头脑也应该“复杂”一些，要善于识破领导
的用人权术。
一、识破领导玩的平衡术
这里的所谓平衡，是不讲原则的平衡，既不让某一方“势力”过分强
大，又不让另一种“势力”过分弱小，反正谁也不能“吃掉”其他各
方，最后还得维护我的地位，听我指挥。这种在用人行为中，通过玩
弄各种不光彩的手腕，来保持“势力”之间的磨擦平衡，进而达到巩
固自己的领导地位的目的的用人权术，就叫做玩平衡术。
常见的玩平衡术的手腕有：
1、不辨是非，调和折衷
2、假意“宽恕”反对自己的人，以此来“调整”各种势力的组织结构
3 、容忍甚至重用品行恶劣的下属
4、权力均摊，在用人时充分照顾各方“利益”
5、适时制造矛盾，阻止各种“势力”产生不利于自己的联合
6、及时缓和矛盾，防止各种“势力”发生威胁自己领导地位的“火并”
7、出尔反尔，忽然将其下属“抬上天”，忽然又将某下属“按下地”
二、识破领导玩的偷梁换柱术
偷梁换柱术，指的是有的领导为使自己“看中”的下属能得到“重
用”，不惜弄虚作假，欺骗上级，玩弄一整套偷梁换柱的权术。
常见玩的偷梁换柱术的手腕有：
1、对上级指示断章取义、各取所需
2、故意曲解上级指示的原意
3、选择所谓适当的时机传达上级指示精神
4、片面理解上级指示含意，暗中贩卖“私货”
5、阳奉阴违，制造“贯彻”上级指示的假象，欺骗、搪塞上级部门6、创造土政策
三、识破领导玩弄的拉帮结派术
任何领导者，要想获得事业上的成功，要想遇险不惊，足以应付各种
错综复杂的困难局面，必须要在自己的周围，聚集起一伙志同道合的
战友。
这是一个人人皆知的公开“秘密”。
然而，同样是“聚集”自己的队伍，但动机却不同。
这里说的拉帮结派，就是一种被老百姓深恶痛绝的违反组织原则的
“聚集”行为，一种通过各种不光彩的手腕，为自己网络亲信和死党
的用人权术。
在实施过程中，拉帮结派能够做到上、下、左、右“四面开花”，因
而在所消耗的时间和精力上，以及所投入的“成本”上，都要远远超
过其他任何一种权术。
拉帮结派常用的手腕有：
1、投靠上司，寻找“靠山
为了达到巴结上司，投靠上司的目的，单靠吹吹拍拍、吃吃喝喝，显
然是远远不够的，还必须舍得下在“赌注”，并且作出必要的“牺
牲”，甚至冒一定的风险，才能被上司接纳为“心腹成员”。下面，
举几个被“行家”们视为比较“高明”的“投靠”例子：
闻风而动，按照上司的“思想”，出“经验”、出“典型”，上面每
产生一个“思想”，每下达一个“指示”，也不管它是否正确，立即
就在自己管辖的地区和单位进行“试验”，想方设法制造一个“典
型”，总结一套成功的“经验”。然后，大肆宣扬，将“成绩”记在
上司的“功劳薄”上（当然也记在自己的“功劳薄”上），以此来进
行政治投资，下“政治赌注”，骗取上司的信任和重用。
在上司和其他领导成员“摊牌”时，冒着风险，坚决站在上司一边，
协助他战胜对手。此举尽管下的“赌注”较大，但只要判断准确，方
法得当，还是可能“取胜”的。只要上司最终战胜对手，和他“共患
难”的下属，自然身价百倍，平步青云。打小报告，出卖朋友和同志，以此换得上司的信任。以歪曲事实，编
造谎言等手法，向上司打小报告，揭露某甲与上司“离心离德”，企
图“威胁”上司的“官位”，以此来作为投靠上司的“见面礼”，乞
求上司让自己进入他的“心腹圈”。
为上司“办实事”，使上司深受感动，从此“记住”自己。在多数情
况下，上司本人大权在握，无求于下属什么。然而，他的亲属好友，
难免遇到一些“难题”，需要有人出面帮助解决（上司“不便于”亲
自出面）。这就为投靠上司者，提供了“一试身手”的机会。他可根
据上司的不同“需要”，热情地为他“办实事”，诸如：给上司的家
属找个好工作，提拔上司的儿女……通过办这些令人终身难忘的“实
事”，上司自然深受感动，日后肯定“亏待”不了自己。
千方百计和上司“结亲”。例如，将自己的女儿许配给上司的儿子，
将自己的外甥介绍给上司的侄女，等等。实在不行，还可临时招认一
个美女为自己的“养女”许配给上司的某个亲戚。通过这种“结亲”
手段，缩短和上司的“距离”，再和上司说话，自然就要“随便”多
了。
2、拉拢同级，结交“盟友”
拉拢同级的目的，是为了壮大自己的力量，彼此之间可以“遥相呼
应”，“相互关照”。
3、收买下属，培植“亲信”
四、识破领导玩弄的釜底抽薪权术
锅里的水沸腾，是靠火的力量，而柴草则是产生火的原料。止沸的办
法有两种：一是扬汤止沸（必须接触沸烫的水）；二是抽薪止沸（只
需拿走对人没有伤害的柴草）。所以，古人说：“故以汤止沸，沸乃
不止，诚知其本，则去火而已矣。”这名成语的原意，是比喻做事应
当从根本上解决。引申到用人权术上来，就是指，领导者在用人行为
中，遇到实力强大、锋芒毕露的对手，不是从正面和他交手，而是采
取各种“抽薪”的手段，削弱他的气势来制服他。这种权术，就叫釜
底抽薪术。
常见的“抽薪”手段有：故意“冷淡”锋芒毕露的下属。
不向下属提供“显露”才华的机会。
制造不均等的“知识更新”和“才能增长”的机会，有意扶持某下属
的竞争对手，使他渐渐落后于对手。
使某下属的才华和税气“磨灭”在束缚他手脚的恶劣氛围之中。
切断某下属的知识源、信息源、才能源，使他陷入“断炊”困境。
以动听的借口，阻止陷于困境的某下属摆脱恶劣的氛围。
五、识破领导玩弄的反客为主权术
反客为主，原意是主人不会待客，反受客人招待。用在用人领域里，
是指上级不会指挥下级，反受下级指挥。再作进一步引申，就成为具
有个人私心的下级常用的一种篡权计谋，它是指：在用人过程中，下
属采取各种手段，骗取上司信任，渐渐夺取上司的权利，最终完全取
代上司，显然，这是一种十分阴险狡诈的用人权术。
第一，他要想方设法骗取领导的信任。
第二，为“往上爬”占据重要位置。
第三，打着领导的旗号，指挥他的下属。
第四，“架空”领导者，逼其“就范”。或者让他体面地下台。
六、识破领导玩弄抓替罪羊的权术
抓替罪羊，是指领导者在遇到重大挫折以后，为了摆脱困境，化被动
为主动，而玩弄手腕，转嫁灾祸，有意牺牲某个下属的用人权术。领
导者不必费尽心计，被动防卫。而是从一开始就以所谓正确的面貌出
现，抓“替罪羊”，将他置于死地。乘人们的注意力被吸引到“替罪
羊”身上之际，真正的“罪魁”——领导者，反而从人们的视线下溜
走了。
常见的抓替罪羊的手段有：
领导者首先利用某个下属“制服”那些反对自己的人，当这个下属
“出色”完成任务，同时激起了人们的普遍愤慨时，领导者又突然把
他“抛”出去，严厉“惩处”他，以平民愤。某项工作由于种种原因，长期搞不上去，群众意见很大。为了转移群
众的视线，保住自己的地位，便将主管该项工作的某甲当作替罪羊，
“撤职查办”出去，以显示自己的正确。
领导集团遇到严重危机，广大群众对现领导层疑心重重，很不信任。
为了维持多数领导成员的权力，化被动为主动，经过一番权力之争，
无情地将“失败者”抛出去，并且向广大群众“解释”说：现领导犯
的种种错和过失都是这个“坏蛋”干的。
某项工作自以为干得不错，报给上级部门“请功”，谁知违背了上级
领导的“意图”，犯了“原则性错误，日后“有柴”烧，经过一番策
划，赶紧找一个下属当替罪羊，向上级有个“交待”，以解燃眉之急。
向下属布置任务时，再三强调：“此事关系重大，只许干好，不许干
坏”，借此留下“伏笔”。倘若下属出色完成任务，便将此“功”窃
为己有，大肆宣扬，扩大自己的“影响”，万一下属惨遭失败，也无
甚紧要，反正自己“有言在先”，只须将此“过”推给下属，让他替
自己“背”着就是了。
此事明明是自己的“得”力下属办砸了，为了“保住”该下属，赶紧
想个应急的办法，将造成重大损失的直接责任，推给另一个“参与”
此事的下属
一人错误，集体来“承担”，让整个集体为个人当替罪羊。上级部门
一旦怪罪下来，只须“集体出面”，作一次“深刻检查”，表示今后
一定“吸取教训”就行了，谁也不掉乌纱帽。
现领导为了抓好工作，将责任到原领导身上，让自己调走的原领导当
替罪羊。这种权术，在一些地区，往被那些政绩平平的领导者所采用。
最有趣，也是最“精彩”的是，当某项工作出现重大失误时，领导为
了逃脱上级部门的追查，竟然在同级之间、上下级之间，相互抓起了
替罪羊。这种毫不留情的“抓羊”游戏，令人瞠目结舌。最后的结局，
往往是势单力薄的“失败者”，成为可怜的替罪羊。
识别和提防的“要诀”：
凡是遇到虚伪、狡猾的领导者，就应该注意观察，他平时是否“喜欢”
将一切成绩归于自己，同时又将一切过失推给别人。与有“抓羊”前科的领导者打交道,应多加小心,有条件允许的情况下,应
尽量做到事事留有“实据”，以便日后“查找”。
健全法制，不给抓羊者留下“可乘之机”。
无情提露抓羊者的卑劣行径，使他在群众的监督之下，不敢
胡作非为。
依靠上级组织的帮助和支持。
七、识破领导玩弄上屋抽梯的权术：
上屋抽梯，又称“上楼抽梯”。据《三国演义》记载：后汉末年，刘
表的长子刘琦，为后母所不容，常请诸葛亮教“自安”的办法，亮不
应允。一天，两人同上高楼，刘琦暗中叫人把梯子抽去，对亮说：
“今日上不至天，下不至地，出君之口，入琦之耳，可以赐教矣。”
诸葛亮见无法脱身，只得以春秋时晋献公的妃子丽姬谋害太子申、重
耳在外而安指点刘琦。刘琦恍然大悟，便去请求父亲把他派往江夏，
避开后母，免遭祸害。
军事学上说的上屋抽梯，原意是把自己的军队置于有进无退的“死地”
破釜沉舟，迫使士兵与敌人决一死战。如《孙子.九地篇》中就说：
“帅兴之期，如登高而去其梯。”后人借用其它地方，多指诱敌陷入
自己设置的“口袋”、“陷阱”里，置敌于死地。作者把它用到权术
上来，就是指领导者在用人行为中，利用各种不光彩的手段，将下属
诱入自己设置的“陷阱”里，以达到牢牢“控制”下属的目的。这种
权术与“利而诱之”权术相比，“目的”是相同的：都是通过不光彩
的手段，为了牢牢控制下属。但在采用的具体手段和方法上，却迥然
不同：“利而诱之”主要是用“甜头”引诱下属，使下属对自己感激
涕零，心甘情愿为自己“效劳”；而“上屋抽梯”，却是先“甜”
（满足对方欲望），后苦（掉入“陷阱”），迫使下属“不得不”为
自己“卖命”，显而易见，“上屋抽梯”比“利而诱之”，在手法上
显得更“高明”，在计谋上显得更“阴险”，而在效果上，也显得更
“歹毒”。
常见的“抽梯”手段有：
其一、下属自己“上楼”，上司随即“抽梯”。被上司用此手段“捕获”的下属，大都属于廉价“猎物”。他们自身
素质一般都有毛病，有的甚至有严重的品德缺陷。他们为了满足私欲，
不惜以身试法，结果铸成大错，被居心叵测的领导者乘机抓住把柄，
牢牢控制在自己手里。从此，他们失去了人格尊严，失去了人身自由，
只得死心踏地替主子卖命。在日常生活中，此类例子不胜枚举，例如：
—一某出纳员贪污公款，领导当场查获。在个别谈话时，该出纳员痛
哭流涕，苦苦哀求领导不要将此事宣扬出去，她情愿今后“一心一意”
为领导者效劳。该领导假装“答应”了她的要求。从此以后，该领导
者就抓住她的把柄，将她牢牢控制在自己手里。
——某下属在工作中犯了严重的过失，领导者让他写了一份深刻的检
查，然后对他说：你今后只要“好好干”，我就将这份检查还你，保
证不装入档案。为了“取回”检查，该下属只得“老老实实”为上司
“苦干”。
——某甲写信诬告某人，被领导者查获。经过一番威胁利诱，某甲答
应，今后一定以实际行动，“感谢”领导者对他的“庇护”之恩。从
此以后，某甲果真成为该领导者的“驯服工具”。
其二、领导者设计将下属诱入“陷阱”，然后逼其“就范”。
采用此类手段，一般难度较高，往往需要领导者费尽心机。在施行过
程中“引诱者”的手段有高有低。手段“高明”者，不露声色，不留
痕迹，令人难以察觉；手段“拙劣”者，明火执杖，公开“要价”，
显得俗不可耐。“猎物”的素质，也有优有劣。素质优良者，一般难
以上钩，往往需要“引诱者”有一定耐心，巧设妙计，放长线，钓大
鱼；素质低劣者，则轻而易举就能上钓，不用耗费多少时间和精力。
在引诱方法上，则灵活多样，不拘一格。金钱、美女、官职、名誉、
地位，各种物质待遇和精神享受，都可以作为诱饵，将“猎物”诱入
陷阱，逼其“就范”。
在众多实例中，有这样一件耐人寻味的例子：
某单位有一个德才皆优的中年干部，自参加工作以来，十几年如一日，
任劳任怨，工作上从未出过半点差错。在与领导接触时，他总能保持
正常的工作关系，从不搞猥琐迎合那一套。于是，有个领导者，看上他的才能，想把他“拉”过来。经过仔细观察，他发现该中年干部，
上进心强，好胜心也强。每当与他同期参加工作的同事，职务上得到
晋升，他总要有几天不太高兴。针对他所需的“权欲”，该领导者采
用了以下“引诱”方法：在一次研究工作的时侯，愿意向他“透露”
一件人事机密：最近，“我”打算提拔某人当生产科长，（向他显示
我有提拔干部这实权）；过不多久，某人果真被提拔为生产科长（再
次“剌激”他一下）；乘他心情不好之际，向他“暗示”；某人有一
个突出优点，就是领会领导意图较快，爱“接近”领导（他听了以后，
低头不语）；又过了几天，他主动找到领导家里，要求今后对他多
“帮助”（终于“上钩”了）。从此以后，该中年干部，果真被这个
上司牢牢“控制”在自己手里，成为“他”的人了。
这个例子，是作者在从事干部工作时收集到的一件真事。故事中的基
层领导者，当然是一个不光彩的耍弄权术者，理应受到谴责。然而，
在事情的另一面，大家也能看到：即使是一个素质很好的干部，倘若
不注意克服自身的弱点，他依然会成为某些领导者蓄意捕获的“猎
物”。
识别和提防要诀：
努力增强自身素质，不断提高自己对各种“陷阱”的识别和防范能力
（这是最根本的一条）。
不轻易接受领导者对自己的“额外”照顾。
遇到困难，依靠组织，但决不投靠领导者“个人”。
一旦临近“陷阱”，甚至失足掉入“陷阱”，应该立即向组织上揭露
玩弄权术者的丑恶嘴脸，争取得到组织上的理解和支持，尽快帮助你
摆脱困境。
发现领导者品德低劣，“不配”领导你，就立即行使你的“双向选择
权利”，重新选择一个氛围较好的环境，选择一个品德高尚的领导者。
八、识破领导玩弄的隔岸观火权术
隔岸观火，是指领导者对别人的危难，故意采取站在一旁看热闹的态
度，以此达到保存自己、削弱甚至清除对手的目的。这是将用人行为
用于权力之争的一种典型权术。常见的“观火”手段有：
对下属“求援”呼叫，故意装聋作哑，坐视不救。
当对方矛盾已经很突出，相互倾轧的气氛越来越浓时，故意按兵不动，
以促使对方进一步开展内耗斗争。这时候，假如过早发起“功击”，
反而会促使对方各派势力达成暂时的妥协，联合起来一致对外。
发现下属遇到“火情”时，不提醒；“火苗”烧起来了，不援助；
“火势”越烧越大，情况危急，不抢救。等到下属被“火”烧焦，陷
于灭顶之灾时，才以“一贯正确”的姿态出现，狠狠“教训”下属，
以此来迫使下属“就范”。
看到群众对下属有点意见，不及时给予批评帮助，而故意听之任之。
等到群众对他的意见越来越多，某下属已经威信扫地，很难维持局面
时，才站出来将他“撤换”掉。
一开始和某甲共同从事某项工作，当发现某甲某项工作会遇到重大困
难，甚至有一定风险时，为了“保全”自己，便托故退出合作，站在
一旁观望。倘若某甲战胜困难，便伸手“摘桃”，声称自己“参与”
了此项工作；倘若某甲遭了殃，整个形势不妙，便退避三舍，赶紧声
明此事与自己“无关”。
应该看到，在采取上述“观火”手段时，领导者的真正目的，不在
“欣赏”火情，而在乘火打劫。因此，“观”到一定时候，只要时机
成熟，领导者就会马上采取“行动”，在用人问题上作出有利于自己
的“安排”。
识别和提防的“要诀”：
对于在患难时期远离自己、躲避自己，不向自己伸出援助之手的“朋
友”，不深交。
自强、自尊，搞好内部团结，不闹“窝里斗”，不让“观火者”有机
可乘。
努力提高自身素质，尽力增强自己战胜困难、应付复杂局面的能力。
在工作中遇到困难和风险，应通过正常的组织程序，向上反映，甚至
越级反映。这样做，一方面可以尽快得到组织上的帮助支持，另一方面，也可以让组织上替自己分担一部分责任，并且“立此存照”，有
案可查，防止任何个人从中捣鬼。
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发表于 2004-12-9 02:05:38